-÷итатник

Ѕез заголовка - (0)

* http://s58.radikal.ru/i161/1008/c9/ce9f614a3192.jpg http://s45.radikal.ru/i107/1008/25/edd5b...

Ѕез заголовка - (0)

–ефлексологи€ - о чем говор€т ступни —хематическа€ проекци€ органов на ступне   »з книги...

Ѕез заголовка - (0)

ѕисьмо оператору сотовой св€зи ћой уважемый, оператор сотовой св€зи! ’очу ¬ам сказать, ч...

Ѕез заголовка - (0)

»нтернет-математика  ак же забавно порой бывает... » ведь правда же...

—тереотипна€ карта ≈вропы - (0)

—тереотипна€ карта ≈вропы “оже довольно интересна€ карта, наполненна€ стереотипами чуть более...

 -неизвестно

 -Friends for Love


“олько дл€ студентов! Ќе веришь?

–ейтинг игроков LiveInternet.ru

1. –Ь–∞—А–≥–Њ—А–Є—В–∞13 - 654 ( +17)
2. –ѓ—Б–µ–љ–Њ–Ї! - 608
3. –°—Г–∞–љ—Н - 556 ( +19)
4. –Я–∞—В–Њ–Ї–∞ - 532
5. –Ь–Є—А—Н–є–љ - 458 ( +6)

ћаксимальный выигрыш игроков LiveInternet.ru

1. InO_o - 84 600 Ћир (20:21 28.08.2008)
2. vikysik_love - 65 089 Ћир (13:13 23.08.2008)
3. –ѓ—Б–µ–љ–Њ–Ї! - 57 240 Ћир (15:57 10.08.2008)
4. nuns - 55 800 Ћир (22:35 07.09.2008)
5. vierassi - 46 420 Ћир (20:38 24.10.2008)

ћой рейтинг

не сыграно ни одной игры.

ћой максимальный выигрыш

не сыграно ни одной игры.
ƒанные обновл€ютс€ раз в день при входе в игру

 -я - фотограф

ћосква 2010


0 фотографий

 -ћаршруты ћосквы

 -—тена

 -ѕрофайлер

—писок анкет пользовател€ (1)

 -ѕодписка по e-mail

 

 -ѕоиск по дневнику

ѕоиск сообщений в dimaker

 -—ообщества

„итатель сообществ (¬сего в списке: 6) –јЌ≈“ » -ќ —јЌј_ ќ¬јЋ≈¬— јя- BDSM-Club BDSM-BAR bdsm_world LiveInternet

 -—татистика

—татистика LiveInternet.ru: показано количество хитов и посетителей
—оздан: 01.09.2005
«аписей:
 омментариев:
Ќаписано: 5487

¬ыбрана рубрика –абота.


ƒругие рубрики в этом дневнике: Ёто важно(6), ’умор(28), —офт(31), —крипты(11), —айт(30), ќксана ѕочепа(70), ћузыка(51), ћосква(3), ћобильна€ св€зь(140), Ћичное(74),  омпании(7),  липы(19), »стори€(31), »нтересное в сети(248), ƒрузь€(31), ¬»ƒ≈ќ(39), xxx(23), seo(5), sat_news(3), pcportal.ru(90), Nokia(12), mpx220(3), Li.ru(32), ip телефони€(23), Html(8), Dj(7), Admin tools(30)

полезна€ инфа .√олосарий

ƒневник

¬торник, 25 —ент€бр€ 2007 г. 17:13 + в цитатник
√Ћќ—ј–»…

”правление деловой карьерой - меропри€ти€, проводимые кадровой службой организации, по планированию организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исход€ из целей, потребностей и возможностей организации и самого работника.
ћеропри€ти€ по управлению деловой карьерой:
- повышают преданность работника интересам организации;
- повышают производительность труда;
- уменьшает текучесть кадров; и
- более полно раскрывает способности человека.
[miore]
ƒелова€ карьера - поступательное продвижение личности в определенной сфере де€тельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждени€. ƒелова€ карьера отражает род зан€тий: карьера менеджера, спортивна€ карьера, военна€ карьера и т.д.

 арьера - в широком смысле - последовательность профессиональных ролей, статусов и видов де€тельности в жизни человека.
 арьера - в узком смысле - фактическа€ последовательность занимаемых должностей, рабочих мест или положений в коллективе конкретным работником.

ѕрофесси€ - род трудовой де€тельности человека, предмет его посто€нных зан€тий, а также свидетельство наличи€ у него знаний и умений, опыта, позвол€ющих квалифицированно выполн€ть определенный вид работ.

¬ертикальна€ карьера - делова€ карьера, предполагающа€ подъем на более высокую ступень структурной иерархии.

¬нутриорганизационна€ карьера - делова€ карьера работника, проход€щего в одной организации все стадии развити€: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, развитие индивидуальных профессиональных способностей и уход на пенсию. ¬нутриорганизационна€ карьера может быть специализированной и неспециализированной.


√оризонтальна€ карьера - делова€ карьера, предполагающа€:
- либо перемещение работника в другую функциональную область де€тельности;
- либо выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закреплени€ в организационной структуре.

ƒесантна€ карьера - делова€ карьера, дл€ которой характерно преимущественно спонтанное замещение, как правило, руковод€щих должностей организационной структуры.

 арьера-молни€ - карьера, характеризующа€с€ чрезвычайно коротким временем достижени€ видного положени€ в обществе.

ћедленна€ карьера - делова€ карьера, дл€ которой характерно продолжительное пребывание на одной должности. —читаетс€, что при медленной карьере пребывание на одной должности в 1.5-2 раза дольше, чем при нормальной карьере.

ћежорганизационна€ карьера - делова€ карьера работника, проход€щего в разных организаци€х все стадии развити€: обучение, поступление на работу, профессиональный рост, развитие индивидуальных профессиональных способностей и уход на пенсию. ћежорганизационна€ карьера может быть специализированной и неспециализированной.


Ќеспециализированна€ карьера - делова€ карьера работника, принципиально измен€ющего свои служебные функции в процессе трудовой де€тельности.
¬ японии считаетс€, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке компании.


Ќормальна€ карьера - делова€ карьера, дл€ которой характерно постепенное продвижение человека к вершинам должностной иерархии в соответствии с его посто€нно развивающимс€ профессиональным опытом.


ѕотенциальна€ карьера - лично выстраиваемый человеком трудовой и жизненный путь на основе его планов, потребностей, способностей, целей.

–еальна€ карьера - карьера, которую человеку удалось реализовать на прот€жении определенного времени, в определенном виде де€тельности, в конкретной организации.

—коростна€ карьера - делова€ карьера, дл€ которой характерно стремительное, но последовательное должностное перемещение по вертикали организационной структуры.

—пециализированна€ карьера - делова€ карьера работника, последовательно проход€щего в процессе своей профессиональной де€тельности различные ее стадии.


—тупенчата€ карьера - делова€ карьера, совмещающа€ элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. —тупенчата€ карьера может осуществл€тьс€ посредством чередовани€ вертикального роста с горизонтальным.



÷ентростремительна€ карьера - делова€ карьера работника, имеющего обширные деловые св€зи вне организации. “акой работник может занимать р€довую должность, получа€ неадекватно высокую заработную плату и име€ пр€мой доступ к руководству организации.

 арьерист - человек, став€щий заботу о своей карьере и личных успехах выше интересов общественного дела.

ƒелова€ карьера - поступательное продвижение личности в определенной сфере де€тельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждени€. ƒелова€ карьера отражает род зан€тий: карьера менеджера, спортивна€ карьера, военна€ карьера и т.д.


јбсентеизм Ч термин западного менеджмента. „аще всего абсентеизм определ€ют как общее количество потер€нных рабочих дней (или часов) или как частоту случаев отсутстви€ сотрудника на работе. ѕри этом человек может отсутствовать на рабочем месте как по уважительной, так и по неуважительной причине.
јбсентеизм, нар€ду с “екучестью кадров, рассматриваетс€ как реакци€ сотрудников на работу и используетс€ в качестве показател€ успешности работы с персоналом: набора, отсеивани€, отбора, обучени€ и др. меропри€тий, направленных на повышение уровн€ соответстви€ между людьми, работой и организаци€ми.
ќбычно организации несут большие финансовые потери из-за абсентеизма, он также €вл€етс€ одной из самых распространенных причин увольнени€ сотрудников.
ќрганизационные психологи изучают эту проблему в течение многих лет. ¬ течение долгого времени общеприн€той точкой зрени€ на абсентеизм было представление о нем как о реакции на неудовлетворенность работой. Ёто предположение основано на результатах большого количества исследований, в которых была обнаружена умеренна€ отрицательна€ зависимость между удовлетворенностью работой и показател€ми абсентеизма (чем ниже удовлетворенность, тем выше абсентеизм). ¬озможно также, что причину и следствие следует помен€ть местами. јльтернативна€ возможность состоит в том, что некоторые люди выражают неудовлетворенность работой, потому что им необходимо найти оправдание собственной склонности к прогулам.
¬ последние годы была исследована св€зь абсентеизма с другими переменными.   числу личных характеристик, которые чаще всего исследуют в св€зи с абсентеизмом, относ€тс€ возраст, пол, раса, образование, внерабочие об€занности, доход и семейное положение. Ќекоторые исследователи считают, что к этой категории следует отнести также стаж работы в данной должности и уровень этой должности в иерархической структуре организации. ћежду каждой из этих переменных и абсентеизмом была обнаружена зависимость.
Ќаиболее €вно выраженна€ зависимость Ч это св€зь абсентеизма с полом. ”ровень абсентеизма у женщин выше, чем у мужчин. ƒл€ объ€снени€ этого результата было выдвинуто несколько гипотез. ¬ большинстве случаев более высокие уровни абсентеизма у женщин объ€сн€ютс€ тем, что работающие женщины имеют также и семейные об€занности. ¬ажным фактором считаетс€ также то, что женщины обычно занимают должности более низкого уровн€, чем мужчины.
¬ывод о том, что причины абсентеизма у женщин сложнее, чем у мужчин, получил дополнительное подтверждение в исследовани€х характера зависимости между возрастом и абсентеизмом. ” мужчин возраст св€зан отрицательной зависимостью с преднамеренным абсентеизмом (с увеличением возраста абсентеизм уменьшаетс€), но дл€ женщин такой св€зи не обнаружено. “от факт, что, в отличие от мужчин, у женщин с возрастом уровень абсентеизма не снижаетс€, обычно объ€сн€ют тем, что в среднем возрасте у женщин больше домашних об€занностей, чем у мужчин. ќднако некоторые исследователи сомневаютс€ в адекватности этого объ€снени€.
»сследовалось также существование зависимости между абсентеизмом и различными организационными переменными, такими как рабоча€ смена, стиль руководства, форма собственности компании, степень вредности и опасности работы, проч. ¬ целом результаты исследований этого направлени€ говор€т о наличии тенденции к меньшему абсентеизму в организаци€х и группах меньшего размера, т.е. абсентеизм уменьшаетс€ вместе с размером предпри€ти€.


јвтобиографи€ Ч жизнеописание какого-либо лица, которое составлено им самим в виде документа, €вл€ющегос€ составной частью личного дела. јвтобиографи€ может использоватьс€ при составлении психологической характеристики работника, изучении его жизненного пути и личностных качеств: стиль изложени€, акценты на тех или иных сторонах жизни, помогают судить о различных психологических особенност€х человека. √лавным достоинством јвтобиографии €вл€ютс€ основные факты трудовой и общественной де€тельности, позвол€ющие представить и оценить жизненный путь человека. ѕоэтому јвтобиографию нередко используют в процессе отбора кадров.


јвторитарный (директивный) стиль руководства (фр.autoritaire, лат. auctoritas Ч власть, вли€ние) Ч стиль управленческой де€тельности, основывающейс€ на авторитете руководител€. јвторитарный стиль руководства имеет опасность перерастани€ в командно-административное руководство, как правило, привод€щее к различным формам злоупотреблени€ властью.


јвторитет Ч вли€тельность отдельных лиц, групп или организаций, приобретаема€ или утрачиваема€ в ходе процессов жизни общества. јвторитет возникает как организующий фактор совместной де€тельности людей, поскольку в каждом виде де€тельности иерархически устанавливаетс€ мера способности лица или группы направл€ть мысли и действи€ других. Ћюбое общество по мере своего развити€ обусловливает многоступенчатую систему управлени€, предполагающую разделение людей на ведущих и ведомых и, следовательно, наличие в любой организованной группе управл€ющих (носителей авторитета.) и управл€емых (признающих авторитет). ѕри этом многообразие видов де€тельности дает возможность одному и тому же лицу занимать разные позиции на шкале авторитета. ¬ ходе стабилизации управленческих структур устанавливаетс€ норма авторитета дл€ той или иной должности, возрастают требовани€ к личностным качествам носител€ авторитета. јвторитет руководител€ Ч это раздел€емое большинством подчиненных, коллег и вышесто€щих руководителей положительное мнение о личностном соответствии данного руководител€ требовани€м занимаемой должности. —ледует отметить, что авторитет (как мера вли€тельности), зависит не столько от занимаемой должности, сколько от личностных качеств человека. „асто формальный руководитель, например, директор, только думает, что он вли€ет на процессы в организации, а на самом деле Ч он лишь получает директорскую зарплату и отвечает за какие-то общие вопросы.



јвторотаци€ кадров Ч метод формально-номенклатурного прохождени€ ключевых должностей руководител€ми различных уровней управлени€ дл€ ускорени€ своего служебно-профессионального роста. ѕри этом происходит возвращение в прежнюю организацию или орган управлени€, но на более высокую должность


јдаптаци€ Ч приспособление организма, индивидуума, коллектива к измен€ющимс€ услови€м среды или к своим внутренним изменени€м, что приводит к повышению эффективности их существовани€ и функционировани€. јдаптаци€ социально-психологическа€ Ч это взаимодействие личности и социальной среды, которое приводит к оптимальному соотношению целей и ценностей личности и группы. ќна предполагает активную позицию личности, осознание своего социального статуса и св€занного с ним ролевого поведени€ как формы реализации индивидуальных возможностей личности в процессе решени€ ею общегрупповых задач. јдаптаци€ новых работников представл€ет собой социально-психологический процесс включени€ специалиста в новый трудовой коллектив. ќсновными моментами здесь €вл€ютс€: приобретение и закрепление интереса к работе, накопление трудового опыта, налаживание деловых и личных контактов с коллегами, включение в общественную де€тельность, повышение заинтересованности не только в личных достижени€х, но и в достижени€х организации. јдаптации новых работников всегда способствует прикрепление наставника.
¬ психологическом плане адаптаци€ отражает направленность личности на сн€тие эмоциональной напр€женности, возникающей вследствие отсутстви€ необходимого опыта выполнени€ требуемых функций и задач. “ака€ стратеги€ обычно определ€етс€ как Ђпассивное приспособлениеї. — другой стороны, адаптаци€ представл€ет собой активное приспособление в виде поиска способов налаживани€ деловых и личностных взаимоотношений в новом коллективе, организации темпа, ритма и объема интеллектуальной и физической нагрузки, нахождени€ путей и средств освоени€ новых функций, мобилизации творческих сил, направленности на достижени€, проч.
—ам процесс адаптации всегда имеет определенные временные интервалы, которые и выступают мерой его успешности. ќн предполагает наличие у человека умений достаточно быстро находить Ђсвое местої в социально-психологическом пространстве организации, что позвол€ет адекватно и эффективно включитьс€ в совместную организационную де€тельность. Ђ«асидевшийс€ї в фазе адаптации специалист, не сумевший наладить взаимоотношени€ с коллегами, становитс€ изгоем в трудовом коллективе. Ќевозможность адекватного включени€ в организационную де€тельность обуславливает невысокий уровень его морального и материального вознаграждени€, отсутствие социального признани€ и проч.
¬ качестве субъекта адаптации в организации может выступать не только отдельна€ личность, но и подразделение, группа, бригада, любое целевое объединение или общность.


јдминистративный восторг Ч своеобразное психологическое состо€ние, выражающеес€ в чрезмерном увлечении администрированием, упоении своей властью. јдминистративный восторг приводит к злоупотреблению властью, административному произволу. Ќередко он €вл€етс€ одним из свидетельств профессиональной деформации личности у руководителей различного ранга


јдминистративный произвол Ч про€вление своеволи€ и деспотизма при выполнении руководителем или любым другим должностным лицом своих служебных об€занностей. ¬ыступает в форме бюрократического управлени€ посредством издани€ приказов или устных распор€жений, и др.


јктивное социально-психологическое обучение Ч психолого-педагогическа€ форма выработки и совершенствовани€ различных умений и навыков поведени€ работников, осуществл€ема€ в услови€х групповой учебно-тренировочной де€тельности; примен€етс€ как дл€ формировани€ специфических коммуникативных умений у представителей профессий, работающих с людьми, так и в цел€х повышени€ общей психологической компетентности, упор€дочени€ культуры психической де€тельности организации. ¬ активном социально-психологическом обучении можно выделить три основных методических блока:
а) дискуссионные методы (различные варианты Ђмозгового штурмаї: группова€ дискусси€, разбор практических ситуаций, анализ сконструированных ситуаций и т.п.);
б) игровые методы (деловые игры, дидактические и управленческие игры, ролевые игры, организационно-де€тельностные игры и др.);
в) социально-психологические тренинги (коммуникативные Ч постановка поведенческих навыков; сенситивные Ч тренировка межличностной чувствительности; тренинги личностного роста Ч преодоление личностных комплексов и барьеров в общении; бизнес-тренинги Ч техники продаж, ведение переговоров, решение конфликтных ситуаций и мн. др.)


јкцентуации Ч чрезмерно выраженные черты характера. ¬ зависимости от уровн€ выраженности выдел€ют две степени акцентуации: €вную и скрытую. явна€ акцентуаци€ относитс€ к крайним вариантам нормы, отличаетс€ посто€нством черт определенного типа характера. ѕри скрытой акцентуации черты определенного типа характера выражены слабо или не про€вл€ютс€ совсем, однако могут €рко про€витьс€ под вли€нием специфических ситуаций. јкцентуации характера могут содействовать развитию психогенных расстройств, ситуативно обусловленных патологических нарушений поведени€, неврозов, психозов. ќднако следует отметить, что акцентуацию характера ни в коем случае нельз€ отождествл€ть с пон€тием психической патологии. ∆есткой границы между условно нормальными, Ђсреднимиї людьми и акцентуированными личност€ми не существует. ¬ы€вление акцентуированных личностей в коллективе необходимо дл€ выработки индивидуального подхода к ним, дл€ профессиональной ориентации, закреплени€ за ними определенного круга об€занностей, с которыми они способны справл€тьс€ лучше других (в силу своей психологической предрасположенности).
ќсновные типы акцентуированных характеров и их сочетаний:
»стероидный или демонстративный тип, его основные особенности Ч эгоцентризм, крайнее себ€любие, ненасытна€ жажда внимани€, потребность в почитании, в одобрении и признании действий и личных способностей.
√ипертимный тип Ч высока€ степень общительности, шумливость, подвижность, чрезмерна€ самосто€тельность, склонность к озорству.
јстеноневротический Ч повышенна€ утомл€емость при общении, раздражительность, склонность к тревожным опасени€м за свою судьбу.
ѕсихостенический Ч нерешительность, склонность к бесконечным рассуждени€м, любовь к самоанализу, мнительность.
Ўизоидный Ч замкнутость, скрытность, отстраненность от происход€щего вокруг, неспособность устанавливать глубокие контакты с окружающими, необщительность.
—енситивный Ч робость, стеснительность, обидчивость, чрезмерна€ чувствительность, впечатлительность, чувство собственной неполноценности.
Ёпилептоидный (возбудимый) Ч склонность к повтор€ющимс€ периодам тоскливо-злобного настроени€ с накапливающимс€ раздражением и поиском объекта, на котором можно сорвать злость. ќбсто€тельность, низка€ быстрота мышлени€, эмоциональна€ инертность, педантичность и скурпулезность в личной жизни, консервативность.
Ёмоционально-лабильный Ч крайне изменчивое настроение, колеблющеес€ слишком резко и часто от ничтожных поводов.
»нфантильно-зависимый Ч люди, посто€нно играющие роль Ђвечного ребенкаї, избегающие брать на себ€ ответственность за свои поступки и предпочитающие делегировать ее другим.
Ќеустойчивый тип Ч посто€нна€ т€га к развлечени€м, получению удовольствий, параздность, безделие, безволие в учебе, труде и выполнении своих об€занностей, слабость и трусливость.

јлфавитна€ карточка (типова€ форма “-3) Ч ведетс€ в крупных организаци€х в цеп€х облегчени€ работы с картотекой личного состава. «аполн€етс€ на каждого работника и содержит следующие сведени€ : фамили€, им€, отчество; цех (отдел); занимаема€ должность (професси€); номер личного дела, табельный номер.


јллоцентризм (греч. allos Ч ƒругой, иной) Ч воззрение, которого придерживаетс€ индивид, склонный ставить себ€ на место др., чтобы лучше их пон€ть. Ётим качеством должны обладать все руководители, специалисты службы управлени€ персоналом, профессиональные психологи.

јлфавитна€ книга Ч составл€етс€ на всех рабочих и служащих по подразделени€м или категори€м персонала и служит дл€ получени€ информации о работающих, переведенных, выбывших работниках, их общем и непрерывном стаже работы. «апись в јлфавитную книгу производитс€ одновременно с оформлением приказов о приеме, переводе, увольнении работников.

јльтернативный персонал Ч внештатные, временные сотрудники. –уководители организаций используют альтернативный персонал в периоды повышенной нагрузки или при нехватке персонала. ѕривлека€ на работу альтернативный персонал, можно добитьс€ превосходства над конкурентами в период спада производства, избежав значительного сокращени€ штатов.


јмакудари Ч €понский термин, обозначающий переход вышедших в отставку высокопоставленных правительственных чиновников на ключевые посты в транснациональные корпорации, банки, частные компании.  ак правило, эти люди знают как достигать поставленных целей, имеют большой авторитет, многолетний опыт управлени€ людьми, эффективные навыки общени€ с представител€ми различных социальных слоев, обширные деловые и личные св€зи в политической и бизнесЧсфере. Ёто гарантирует эффективное управление бизнес-корпораци€ми, учет и лоббирование их интересов при формировании государственной политики. јмакудари широко практикуетс€ не только в японии, но и во всем мире

јнализ качественного состава кадров предполагает периодическое и целенаправленное изучение работников по характеристикам пола, возраста, образовани€, квалификации, стажу работы и другим социально-демографическим признакам. ѕредусматривает: определение количественного состава работников с высшим и средним специальным образованием; определение качественного уровн€ расстановки работников по должност€м; определение степени рационального использовани€ специалистов с высшим и средним специальным образованием и др. Ќапример, показатель качества расстановки кадров по должност€м рассчитываетс€ путем суммировани€ числа специалистов с высшим и средним специальным образованием, занимающих руковод€щие и инженерно-технические должности, деленного на общее количество должностей, требующих замещени€ дипломированными специалистами. јналогичным образом рассчитываютс€ показатели качества расстановки кадров отдельно по должност€м, подлежащим замещению специалистами с высшим и средним специальным образованием.

јнализ текучести кадров Ч предусматривает изучение процессов текучести с количественной и качественной стороны, котора€ характеризуетс€ причинами, мотивами и факторами текучести. ѕричинами текучести называют наиболее распространенные в данной организации причины увольнений работников, которые условно подраздел€ютс€ на три основные группы: св€занные с семейно-бытовыми обсто€тельствами, с неудовлетворенностью работников; услови€ми труда и быта, с нарушени€ми трудовой дисциплины. ѕричины увольнени€, обусловленные неудовлетворенностью, тесно св€заны с факторами текучести, под которыми понимаютс€ услови€ труда и быта работников (содержание и организаци€ труда, система материального и морального стимулировани€, организаци€ производства и управлени€, взаимоотношени€ в коллективе, система профессионального роста, обеспеченность жильем, санитарно-гигиенические услови€ труда и т.д.). ћотивы увольнени€ €вл€ютс€ отражением его причин в сознании работников, которые устанавливаютс€ в процессе беседы с увольн€емым. ћотивы текучести можно подразделить на несколько групп: профессионально-квалификационные; организаци€ и услови€ труда; личностные; уровень удовлетворенности материальными благами; отношени€ в коллективе; прочие.


јннигил€ци€ служебна€ (лат. annihilatio Ч ничто, уничтожение) Ч применение вышесто€щими руководител€ми системы мер по изол€ции конкретного должностного лица от подчиненных и вышесто€щих органов управлени€; служебна€ изол€ци€, блокирование выход€щих и исход€щих информационных потоков. ћожет осуществл€тьс€ путем лишени€ или ограничени€ служебных полномочий. Ќередко служит методом расправы с неугодными работниками или потенциальными соперниками


јнкетирование Ч метод сбора социальной информации. Ўироко используетс€ в социальной психологии, социологии, управлении персоналом. јнкетирование дает возможность за сравнительно короткий срок опросить значительное количество людей, что особенно важно при оперативном изучении общественного мнени€ (например, при выдвижении руковод€щих работников, аттестации кадров, изучении причин текучести, при организационной диагностике и т. д.) или в процессе подбора кадров. ќсновным инструментом анкетировани€ €вл€етс€ анкета (опросный лист), т. е. список специальных и определенным образом сгруппированных вопросов. ѕо содержанию и форме задаваемых вопросов анкеты классифицируютс€ на открытые (вопросы задаютс€ в открытой форме, предполагающей произвольный ответ), закрытые (предусмотрены жесткие варианты ответов типа Ђда-нетї) и комбинированные. ѕо способу проведени€ анкетирование раздел€ют на пр€мое (в присутствии анкетера) и заочное.
јнкетирование широко распространено при приеме на работу и проведении собеседований с персоналом.


јноми€ (фр. anomie Ч отсутствие закона) Ч нравственно-психическое состо€ние индивидуального и общественного сознани€, характеризующеес€ разложением системы ценностей и этических норм. —опровождаетс€ профессиональной деградацией, апатией, разочарованием в выполн€емой де€тельности, отсутствием заинтересованности в успехе выполн€емой работы, ростом хищений и нарушений трудовой дисциплины. ’арактерно, что аномии подвержены не только отдельные работники, но и целые трудовые коллективы.
јпати€

јпати€ (от греч. apatheia Ч бесстрастие) Ч безразличное, безучастное отношение к окружающему; состо€ние, при котором снижены или полностью утрачены внутренние побуждени€, интересы, эмоциональные реакции. јпати€ нередко €вл€етс€ симптомом профессионального выгорани€ специалиста.

јрхетип Ч одно из основных пон€тий аналитической психологии швейцарского психолога  . √. ёнга. јрхетипы (общечеловеческие первообразы) Ч это первичные образовани€, вход€щие в автономный психический фонд коллективного бессознательного (нар€ду с индивидуальным бессознательным), которое никогда не может стать содержанием сознани€. ¬ архетипах запечатлен передающийс€ по наследству (через структуру мозга) опыт предшествующих поколений. јрхетипы лежат в основе символики творчества, различных ритуалов, сновидений и комплексов.
јхетипы руководителей Ч совокупность психологических особенностей и стилей поведени€, выражающиес€ в выполнении руководителем той или иной управленческой роли. –азличают четыре главных архитипа: лидер, администратор, плановик, предприниматель. Ћидер умеет общатьс€ с людьми, способен оценить потенциал каждого человека и заинтересовать его в полном использовании этого потенциала. јдминистратор способен вы€вить место сбо€ в работе и прин€ть необходимые меры дл€ его устранени€. ѕлановик стремитс€ к оптимизации будущей де€тельности организации, концентриру€ ресурсы в решающих област€х де€тельности организации дл€ достижени€ поставленных целей. ѕредприниматель стремитс€ изменить динамику развити€ организации, ищет новые направлени€ де€тельности и возможности расширени€ номенклатуры продукции, смело экспериментирует, не бо€сь риска, ставит новые, более сложные задачи.

јспекты управлени€ персоналом. —ложность и многогранность управлени€ человеческими ресурсами предполагает множественность аспектов в этой важной проблеме. –азличают следующие аспекты управлени€ персоналом: технико-технологический (отражает уровень развити€ конкретного производства, особенности используемых в нем техники и технологии, производственные услови€ и др.); организационно-экономический (содержит вопросы, св€занные с планированием численности и состава работающих, моральным и материальным стимулированием, использованием рабочего времени, организацией труда, делопроизводства, табельного учета и т. д.); правовой (включает вопросы соблюдени€ трудового законодательства в работе с персоналом); социально-психологический (отражает вопросы социологического и психологического обеспечени€ управлени€ кадрами, внедрени€ различных социопсихопогических процедур в практику кадровой работы), педагогический (предполагает решение вопросов, св€занных с обучением и развитием кадров, наставничеством и др.)


јттестаци€:
1) оценка уровн€ профессиональной подготовки и соответстви€ специалиста занимаемой должности, а также решение вопроса о присвоении служащему квалификационного разр€да.
2) процедура присуждени€ ученых степеней доктора наук и кандидата наук, присвоени€ ученых званий профессора, доцента и старшего научного сотрудника по специальности.
јттестаци€ кадров Ч один из важнейших элементов кадровой работы, представл€ющий собой периодическое (раз в 3Ч5 лет) освидетельствование профессиональной пригодности и соответстви€ занимаемой должности каждого работника определенной категории. —остав кадров, подлежащих аттестации, устанавливаетс€ в каждой отрасли де€тельности согласно перечню должностей руководителей, специалистов и др. работников.
јттестацию Ч регламентированную трудовым законодательством процедуру Ч необходимо отличать от оценки персонала. јттестаци€ кадров проводитс€ не чаще одного раза в два года, но не реже одного раза в четыре года (или по истечению срока действи€ контракта). ќна представл€ет собой подведение итогов работы сотрудника по завершению срока действи€ его трудового контракта, оценка результатов его труда за весь период действи€ контракта, определение степени соответстви€ сотрудника установленным должностным требовани€м (должностной инструкции), которые были положены в основу трудового контракта. ѕор€док и услови€ проведени€ аттестации устанавливаютс€ федеральными законами и законами субъектов –‘. ѕроведение аттестационных меропри€тий требует наличи€ официальных распор€дительных документов по аттестации. ќценка персонала Ч система периодической проверки труда сотрудника за отчетный период (мес€ц, квартал, год), оценка соответстви€ его квалификации, навыков, отношени€ к своим об€занност€м. Ќа практике же пон€ти€ оценки персонала и аттестации часто перепутаны. ѕоэтому под аттестацией нередко понимаетс€ то, что относитс€ к оценке персонала и наоборот.

÷ели аттестации (оценки персонала)
ќсновные 1. ќценка результатов труда сотрудника.
2. ќпределение соответстви€ их занимаемой должности.
3. ¬ы€вление недостатков в уровне подготовки.
4. —оставление плана развити€ работника
ƒополнительные 1. ѕроверка совместимости с коллективом (умение работать в команде, ло€льность организации, работодателю и руководству)
2. ѕроверка мотивации к труду, к работе в данной должности
3. ќпределение перспектив развити€ карьеры работника.
ќбщие 1. ”лучшение управлени€ персоналом и повышение эффективности кадровой работы.
2. ѕовышение ответственности и исполнительной дисциплины.
—пецифические 1. ќпределение круга работников и перечн€ должностей, подлежащих увольнению или сокращению
2. ”лучшение морального и психологического климата в организации.

—уществует несколько типов аттестации (оценки):
1) на основе объективных критериев (оценка конечных результатов работы)
2) на основе субъективных оценок непосредственных руководителей.
3) методика Ђ360 градусовї Ч кругова€ субъективна€ оценка персонала, когда сотрудник оцениваетс€ своим руководителем, коллегами, подчиненными и клиентами.
¬ зависимости от используемой информационной базы можно выделить несколько типов аттестации кадров: по минимально необходимой информации (биографические данные, производственна€ характеристика); с использованием частичной дополнительной информации (данных экспертной оценки); с использованием максимально полной дополнительной информации (данных экспертной оценки и индивидуально-психологической характеристики, составленной по материалам психологического обследовани€).

ќсновные психологические правила аттестации (оценки):
1) ќб€зательное сообщение результатов работнику.
2) ќценку нельз€ соедин€ть с критикой.
3) Ќельз€ говорить сотруднику одновременно о результатах оценки и об оплате труда.
4) ¬ об€зательном пор€дке нужно объ€снить сотрудникам, что аттестаци€ Ч это не карательный инструмент дл€ увольнени€ неугодных или Ђнеправильныхї специалистов; она призвана помочь не только работодател€м, но и самим сотрудникам найти слабые места в своей профессиональной подготовке и устранить их.
ѕо результатам аттестации строитс€ индивидуальный план развити€ каждого специалиста, предусматривающий повышение его квалификации (семинары, тренинги, стажировки, консультации) и его карьерный рост.
Ќегативные стороны аттестации (оценки) персонала Ч частые (ежегодные или чаще) аттестации демотивируют персонал, направл€€ усили€ сотрудников исключительно на выполнение установленных нормативов. ¬ результате игнорируетс€ все то, за что Ђоценкиї не став€т. ƒл€ работника на первый план выходит не успех организации в целом, а личный результат. ¬ коллективе возникает излишне высокий уровень конкуренции между сотрудниками и регул€рно вспыхивают межличностные конфликты.


јутплейсмент (англ. Outplacement) Ч работа с сокращенным персоналом. јутплейсмент, как вид консалтинговых услуг, оказывают кадровые и рекрутинговые агентства. ќн включает сопровождение, ориентацию на рынке труда, психологическую поддержку и, в конечном итоге, трудоустройство сокращенного в результате реструктуризации или каких-либо других организационных изменений работника. „аще всего консалтинговые агентства, занимающиес€ аутплейсментом, предлагают уволенным специалистам специальные обучающие программы, направленные на развитие навыков правильного поиска работы. –еже агентства сами ищут новую работу дл€ сокращенных сотрудников своих компаний-клиентов. јутплейсмент персонала, как правило, могут себе позволить только очень крупные и успешные компании.


јутсорсинг (англ. Outsoursing) Ч передача внешним экспертам функций работы с персоналом. —амый распространенный пример outsoursing-услуг Ч подбор кадров, осуществл€емый кадровыми и рекрутинговыми агентствами по за€вкам работодателей. —егодн€ развитие информационных технологий позвол€ет компани€м сбросить лишний груз задач, которые трудоемки, требуют специфических знаний или больших затрат. ¬о многих случа€х эффективнее перепоручить управление такими административными функци€ми как расчет заработной платы, ведение системы премировани€, обучение и повышение квалификации сотрудников, работа с сокращенным персоналом и т.д. тем организаци€м или независимым консультантам, которые специализируютс€ в соответствующей сфере де€тельности. ѕоэтому в насто€щий момент все больше компаний начинают активно пользоватьс€ аутсорсингом, делегиру€ функции кадрового менеджмента специализированным консалтинговым агентствам.

”правленческа€ субординаци€ Ќебольша€ организаци€ имеет одного руководител€. ѕри увеличении численности организации и расширении ее функций возникает необходимость в некотором количестве руководителей, сто€щих во главе различных подразделений. ѕри этом устанавливаетс€ определенна€ субординаци€, то есть система служебного подчинени€ одних руководителей, вместе с их подразделени€ми, другим руководител€м, занимающим более высокую ступень на иерархической лестнице.

ƒлина иерархической лестницы бывает различной в разных организаци€х. ¬ некоторых случа€х только один-два уровн€ отдел€ют главу организации от тех, кто находитс€ на низшей организационной ступени. ¬ других же организаци€х между самой верхней и низшей ступен€ми насчитываетс€ не менее дес€тка управленческих уровней.
—читаетс€, что более желательна коротка€ иерархическа€ лестница. ¬ противном случае будут возникать проблемы, св€занные с отдаленностью руководителей высшего уровн€ от р€довых членов организации.
¬ последнее врем€ в западных фирмах про€вл€етс€ тенденци€ к уменьшению длины иерархической лестницы. ѕри этом возрастает роль горизонтальных отношений, которые станов€тс€ столь же важными, как и вертикальные отношени€ субординации. ¬ конечном счете расшир€ютс€ возможности прин€ти€ решений дл€ р€довых членов организации. ћногие значимые управленческие решени€ принимаютс€ уже не на самом верху организации, а путем внедрени€ разнообразных форм производственной демократии.
¬ажно отметить, что при любой длине иерархической лестницы каждый из руководителей имеет полномочи€ принимать решени€ в пределах своей официальной ответственности. ¬ идеале любой руководитель должен передавать на вышесто€щие управленческие уровни решение лишь тех вопросов, которые выход€т за пределы его служебной компетенции. „аще всего запрещаетс€ нарушать служебную субординацию при отдаче распор€жений: Ђперепрыгиватьї через ступени структуры и отдавать приказы Ђчерез головуї непосредственного руководител€. Ёто может приводить и к противоречивости указаний, и к подрыву авторитета непосредственного руководител€.

”правленческа€ эрози€ или Ђпорчаї властью Ч один из интересных психологических феноменов. ќн заключаетс€ в том, что со временем эффективность де€тельности субъектов власти (руководителей) уменьшаетс€. ƒлительное пребывание на руковод€щей должности приводит к тому, что решени€, которые принимает руководитель, станов€тс€ все менее эффективными и рациональными. ¬ласть как организующа€ и направл€юща€ сила, как говор€т, Ђпортитс€ї.
–уководители принимают все менее рациональные решени€. Ќаибольша€ опасность угрожает тем, кто занимает наивысшие должности. Ёто св€зано с тем, что в процессе реализации руковод€щих функций контроль (власть) над другими людьми приносит человеку все большее удовольствие (см. јдминистративный восторг). ¬ этом случае человек не столько озабочен интересами дела, сколько стремитьс€ к доминированию (господству). ќбщественна€ польза замен€етс€ личным удовольствием и упоением властью. —тремление к власти у такого руководител€ подчин€етс€ тем же законам, что и наркомани€. ”величение власти никогда не дает ему полного удовлетворени€. Ќаоборот, оно вызывает еще большее стремление контролировать других, вли€ть на них. „ем больше власти, тем сильнее тенденци€ к ее расширению.
“акие руководители станов€тс€ все более эгоцентрическими. ѕроблема сохранени€ и расширени€ властных полномочий становитс€ дл€ них важнейшей. ќни посто€нно расшир€ют сеть контролирующих или репрессивных средств. ∆ела€ оправдать свои шаги, могут создавать мифы о врагах и вс€ческих угрозах дл€ организации.
¬озникновение и развитие управленческой эрозии не зависит от стил€ руководства. ≈й подвержены менеджеры, исповедующие как демократический, так и авторитарный стиль. Ётот стиль, сначала эффективный, со временем может потер€ть свою практическую направленность и ценность. Ќовые услови€ часто требуют новых форм управлени€, тогда как руководители сохран€ют старые формы и стратегии управлени€.
»спытанные методы реализации власти со временем станов€тс€ анахронизмом; схемы решений и средства контрол€ не дают ожидаемого эффекта. –уководители, которые хуже других приспосабливаютс€ к новым услови€м и насто€тельно защищают старые методы руководства, принимают все худшие решени€, все хуже осуществл€ют функции организации и реализации управлени€.
ќсновным методом профилактики управленческой эрозии €вл€етс€ ротаци€ (замена) на руковод€щих должност€х. ѕоэтому во многих организаци€х определен максимальный срок выполнени€ руковод€щих функций. ѕо прошествии какого-то времени, руководство поручаетс€ новым люд€м. Ќовые люди, как правило, демонстрируют большую инновационность, творчество и энтузиазм. (см. также ƒеформаци€ личности профессиональна€)

—ерые кардиналы Ч неофициальные лидеры, замыкающие на себ€ процессы управлени€ организацией. „асто формальный руководитель, например, директор, только думает, что он вли€ет на процессы, а на самом деле Ч он лишь получает директорскую зарплату и отвечает за какие-то общие вопросы. –еально ситуацией управл€ет какой-нибудь авторитетный Ђсерый кардиналї. ¬ некоторых случа€х официальный руководитель сознательно и добровольно отдает властные полномочи€ или часть Ђнагрузкиї теневому лидеру, если это не вли€ет на зарплату и на формальный статус. —ерые кардиналы в большей или меньшей степени присутствуют практически во всех больших организаци€х. Ёто, как правило, прирожденные лидеры, способные управл€ть людьми и Ђрешать вопросыї независимо от того, имеют ли они на это формальное право. Ѕывает, статус фактического руководител€ настолько закрепл€етс€ за серым кардиналом, что многие сотрудники с готовностью выполн€ют все его распор€жени€, даже если и не подчин€ютс€ ему официально. ѕостепенно Ђсерый кардиналї формирует вокруг себ€ теневую систему управлени€, где сво€ иерархи€, подчиненность, должностные об€занности и св€зи. Ёта система нередко действует в обход официальных бизнес-процессов. —о временем персонал настолько привыкает к такому положению вещей, что стоит теневому лидеру уйти в отпуск или заболеть, организаци€ оказываетс€ недееспособной.


—индром эмоционального сгорани€ (Ђэмоциональное перегораниеї) Ч специфический вид ѕрофессиональной деформации лиц, вынужденных во врем€ выполнени€ своих об€занностей тесно общатьс€ с людьми.
“ермин Ђburnoutї (Ђэмоциональное сгораниеї) был предложен американским психиатром ‘рейденбергом в 1974 г. »ногда его перевод€т на русский €зык как: Ђэмоциональное перегораниеї и Ђэмоциональное выгораниеї.
—индром эмоционального сгорани€ про€вл€етс€ в:
1) чувстве эмоционального истощени€, изнеможени€ (человек не может отдаватьс€ работе так, как это было прежде);
2) дегуманизации (развитие негативного отношени€ к своим коллегам и клиентам);
3) негативном самовоспри€тии в профессиональном плане Ч недостаток чувства профессионального мастерства.
¬ыдел€ют три основных фактора, играющие существенную роль в синдроме эмоционального сгорани€ Ч личностный, ролевой и организационный
Ћичностный фактор. ѕроведенные исследовани€ показали, что такие переменные, как возраст, семейное положение, стаж данной работы, никак не св€заны с уровнем эмоционального сгорани€. Ќо у женщин в большей степени развиваетс€ эмоциональное истощение, чем у мужчин, у них отсутствует св€зь мотивации (удовлетворенность оплатой труда) и развити€ синдрома при наличии св€зи со значимостью работы как мотивом де€тельности, удовлетворенностью профессиональным ростом. »спытывающие недостаток автономности (Ђсверхконтролируемые личностиї) более подвержены Ђсгораниюї.
‘рейденберг описывает Ђсгорающихї как сочувствующих, гуманных, м€гких, увлекающихс€, идеалистов, ориентированных на людей, и Ч одновременно Ч неустойчивых, интровертированных, одержимых нав€зчивыми иде€ми (фанатичные), Ђпламенныхї и легко солидаризирующихс€. ћахер (ћаxer ≈.) пополн€ет этот список Ђавторитаризмомї (ƒирективным стилем руководства) и низким уровнем Ёмпатии. ¬. Ѕойко указывает следующие личностные факторы, способствующие развитию синдрома эмоционального сгорани€: склонность к эмоциональной холодности, склонность к интенсивному переживанию негативных обсто€тельств профессиональной де€тельности, слаба€ мотиваци€ эмоциональной отдачи в профессиональной де€тельности.
–олевой фактор. ”становлена св€зь между ролевой конфликтностью, ролевой неопределенностью и Ђсгораниемї. –абота в ситуации распределенной ответственности ограничивает развитие синдрома эмоционального сгорани€, а при нечеткой или неравномерно распределенной ответственности за свои профессиональные действи€ этот фактор резко возрастает даже при существенно низкой рабочей нагрузке. —пособствуют развитию эмоционального сгорани€ те профессиональные ситуации, при которых совместные усили€ не согласованы, нет интеграции действий, имеетс€ конкуренци€, в то врем€ как успешный результат зависит от слаженных действий.
ќрганизационный фактор. –азвитие синдрома эмоционального сгорани€ св€зано с наличием напр€женной психоэмоциональной де€тельности: интенсивное общение, подкрепление его эмоци€ми, интенсивное воспри€тие, переработка и интерпретаци€ получаемой информации и прин€тие решений. ƒругой фактор развити€ эмоционального сгорани€ Ч дестабилизирующа€ организаци€ де€тельности и неблагополучна€ психологическа€ атмосфера. Ёто нечетка€ организаци€ и планирование труда, недостаточность необходимых средств, наличие бюрократических моментов, многочасова€ работа, имеюща€ трудноизмеримое содержание, наличие конфликтов как в системе Ђруководитель Ч подчиненныйї, так и между коллегами.
¬ыдел€ют еще один фактор, обусловливающий синдром эмоционального сгорани€ Ч наличие психологически трудного контингента, с которым приходитьс€ иметь дело профессионалу в сфере общени€ (т€желые больные, конфликтные покупатели, Ђтрудныеї подростки и т.д.)

—обеседование. ћетоды собеседовани€. —обеседование при приеме на работу имеет решающее значение в процессе подбора кадров. «аключаетс€ в отборе подход€щего человека дл€ работы на основе объективных критериев, которые примен€ютс€ к кандидату взвешенно и справедливо. —обеседование преследует две главные цели: 1) помочь организации оценить кандидатов на соответствие должности; 2) помочь кандидатам оценить организацию как будущее место работы. »сторически сложились следующие методы собеседовани€:
1. Ѕританский метод основан на личной беседе с кандидатом членов кадровой комиссии. »нтервьюеры интересуютс€ биографией, традици€ми семьи и местом, где он получил образование: ЂЌе родственник ли ¬ы герцога —оммерсетского?  то из семьи служил в  оролевском флоте? √де ¬ы учились Ч не в ќксфорде?ї ≈сли кандидат успешно отвечает на заданные вопросы, то он быстро принимаетс€.
2. Ќемецкий метод основан на предварительной подготовке кандидатами значительного числа документов с об€зательными письменными рекомендаци€ми известных специалистов, ученых, руководителей, политиков. Ёкспертна€ комисси€ из компетентных лиц анализирует представленные документы, следит за правильностью их оформлени€.  андидаты на вакантные должности проход€т целый р€д об€зательных строгих процедур, предшествующих непосредственному собеседованию.
3. јмериканский метод сводитс€ к проверке интеллектуальных и творческих способностей, психологическому тестированию с использованием компьютеров и наблюдению за кандидатами в неформальной обстановке. ƒл€ этого кандидат приглашаетс€, к примеру, на уикэнд, презентацию, ланч. ѕри этом обращаетс€ большое внимание на потенциал человека и недостатки его личности, что не всегда подтверждает возможность работы подобранного таким способом менеджера в команде. ќднако такой метод позвол€ет вы€вить скрываемые недостатки личности, которые могут быть недопустимы дл€ работы в конкретной фирме
4.  итайский метод основан на предварительных письменных экзаменах и имеет давние исторические традиции.  андидаты пишут р€д сочинений, доказыва€ знание классики, грамотность письма, знание истории. ”спешно сдавшие все экзамены, а таких набираетс€ несколько процентов от участвующих в конкурсе, пишут заключительное сочинение на тему будущей работы. ¬ыдержавшие и этот экзамен допускаютс€ к непосредственному собеседованию. ¬ случае приема на работу их служебное положение нередко зависит от полученной на экзаменах отметки.
¬ современной практике кадровой работы обычно наблюдаютс€ различные комбинации вышеназванных методов.
—обеседование Ђодин-на-одинї, несмотр€ на всю его попул€рность, €вл€етс€ ненадежным способом отбора специалистов. »нтервьюеру рекомендуетс€ проводить собеседование при участии хот€ бы одного помощника в цел€х прин€ти€ более объективного решени€, а лучше всего Ч в составе группы (3-5 человек). √рупповое собеседование позвол€ет исключить предвз€тую оценку кандидата, однако требует тщательной предварительной подготовки и согласованного поведени€ интервьюеров.
Ќекоторые рекомендации по проведению собеседовани€:
1. ƒл€ успешного проведени€ собеседовани€ интервьюеру необходимо иметь в наличии:
- контрольный список кандидатов с критери€ми и местом дл€ заметок;
- модель (профессиограмму) рабочего места или должности, или краткие требовани€ к кандидату на должность;
- должностные инструкции;
- план собеседовани€;
- подготовленные заранее дл€ собеседовани€ вопросы;
- комплект бланков дл€ записи ответов претендентов;
- выделенное врем€ из расчета не менее 30 минут на каждого кандидата;
- подготовленное помещение (отдельна€ комната, стуль€ в коридоре дл€ ожидающих и др.)
2. ѕостарайтесь сделать помещение максимально уютным и не проводите собеседований, сид€ за письменным столом. Ќекоторые менеджеры по персоналу считают такую манеру вполне подход€щей, однако исследовани€ показали, что физический барьер неизбежно порождает и барьер психологический. Ёто особенно важно, если интервьюер проводит собеседование совместно с помощниками. ќпытные интервьюеры прос€т соискателей садитьс€ на стул (кресло, диван), сто€щий сбоку от стола и нередко располагаютс€ р€дом с кандидатом. ѕо мнению психологов, это демонстрирует претенденту дружелюбие и уважение со стороны собеседника. “акое расположение позвол€ет интервьюеру хорошо видеть глаза и жесты претендента и создает у последнего ощущение собственной значимости, свободы и естественности поведени€, стимулирует открытость и искренность при ответах на вопросы.
3. ѕсихологи установили, что как бы долго не длилась беседа, положительное или отрицательное мнение о кандидате у интервьюера обычно складываетс€ в течение первых 3-4 минут разговора. ѕосле этого интервьюер задает вопросы в зависимости от сложившегос€ мнени€: при положительном Ч позвол€ющие человеку раскрытьс€ с лучшей стороны, при отрицательном Ч Ђна засыпкуї. “о есть интервьюер сознательно или неосознанно создает услови€, чтобы его первоначальное мнение было подкреплено последующими фактами. «на€ об этой психологической ловушке, интервьюер должен вс€чески ее избегать. ѕервые минуты собеседовани€ лучше использовать не дл€ получени€ какой-либо информации от кандидата, а дл€ создани€ спокойной и комфортной атмосферы (дл€ обеих сторон), психологического раскрепощени€ кандидата, налаживани€ позитивных и конструктивных отношений взаимопонимани€, при которых можно вести продуктивную работу. ¬ первые минуты также целесообразно сделать €сное и сжатое вступление; цели собеседовани€ должны быть четко доведены до сведени€ кандидата вместе с краткой информацией о форме собеседовани€, его продолжительности и т.д. —огласованна€ повестка дн€ может значительно способствовать установлению психологического контакта.
4. »нтервьюеру следует избегать длинной вступительной лекции об организации или о самой работе, поскольку это может вызвать льстивые или определенным образом ориентированные ответы. ¬ажно отложить данный разговор на конец собеседовани€, чтобы информировать претендента об особенност€х работы лишь после того, как кандидат ответит на вопросы о своих способност€х, прошлых достижени€х и опыте.  онкретную информацию о фирме лучше всего давать в конце собеседовани€, отвеча€ на вопросы кандидата. ¬ообще, очень важно дать кандидату возможность задавать свои вопросы. Ёто дает ценную информацию о том, какие факторы приоритетны дл€ конкретного человека.
5. √рафик собеседований должен предусматривать, по крайней мере, 30-минутный перерыв перед началом беседы с очередным кандидатом. Ёто необходимо дл€ нейтрализации психологических эффектов воспри€ти€, когда впечатление от предыдущего кандидата проецируетс€ на следующего. “ак, на фоне откровенно слабого кандидата весьма посредственный специалист может показатьс€ интервьюеру Ђвполне подход€щимї и наоборот. Ќеобходимо также предусмотреть врем€ дл€ записи и оценок ответов кандидата, а также перерыв дл€ отдыха интервьюера. Ёффективное собеседование, как правило, требует много сил, поэтому важно сохран€ть способность €сно мыслить.  оличество собеседований, которые интервьюер может эффективно провести в течении рабочего дн€ Ч не более п€ти.

—опротивление изменени€м. ћногие организации с течением времени и под воздействием внешних обсто€тельств совсем не мен€ютс€ и тем самым фактически способствуют своей собственной гибели. Ёто происходит даже в тех организаци€х, в которых необходимость перемен очевидна даже дл€ внешних наблюдателей. Ёто заставл€ет думать, что в природе организаций и отдельных людей есть некий психологический фактор, затрудн€ющее такие крутые повороты Ч сопротивление изменени€м.
Ќередко сопротивление изменени€м происходит от того, что люд€м требуетс€ отказыватьс€ от старых привычек и учитьс€ действовать по-новому. ƒл€ этого им необходимы иные нормы и ценности. Ќо в этом процессе они часто обнаруживают, что их статус и власть в организации оцениваютс€ по-другому. Ёти перемены привод€т к извечному конфликту между человеческим стремлением к посто€нству и поисками нового. —опротивление Ч это перва€ реакци€ на изменени€, так как люд€м требуетс€ врем€, чтобы оценить издержки и выгоды перемен дл€ себ€. ѕо этой причине новые инициативы руководства часто вызывают противоречивую реакцию у подчиненных.
ѕричины, по которым сопротивление изменени€м про€вл€етс€ в организаци€х, американские психологи Ќ. “ичи и ћ. ƒеванна проанализировали по схеме Ђтехнологи€ Ч политика Ч культураї.
“ехнические причины сопротивлени€ изменени€м
“рем€ основными техническими причинами сопротивлени€ изменени€м €вл€ютс€:
1. ѕривычки и инерци€. ќни вызывают сопротивление, которое св€зано с решением отдельных задач. »менно по техническим причинам люд€м, которые делали что-то одним способом, весьма трудно изменить свое поведение.
3. —трах перед неизвестным или сложность предсказуемости развити€ организации. Ќезнание будущего или трудности с его предвидением вызывают у многих тревогу, а следовательно, и сопротивление.  огда, например, компьютеры ввод€тс€ на средний уровень управлени€ и дл€ решени€ специальных задач, сотрудники, успешно работавшие при другой системе, склонны оказать сопротивление таким изменени€м.

3. —нижающиес€ издержки. ƒаже понима€, что перемены ведут к потенциальной выгоде, многие организации часто неспособны на них из-за успокоительного воздействи€ снижающихс€ издержек и при старом способе ведени€ дел.
ѕолитические причины сопротивлени€ изменени€м
—уществуют три основные причины такого сопротивлени€:
1. ”гроза вли€тельным коалици€м. ќбща€ угроза состоит в конфликте старой и новой гвардии.
2. ѕрин€тие решений по принципу нулевой суммы из-за ограниченности ресурсов. ѕри планировании изменений всегда необходимо принимать решени€ о том, кто получит больше финансовых и материальных ресурсов, а кто Ч меньше. ¬ысшие управл€ющие большинства компаний призывают к большей производительности и инновационной активности с меньшими издержками и накладными расходами. Ёти игры с нулевой суммой политически проводить труднее, а это в свою очередь ведет к большему сопротивлению изменени€м.
3. ќбвинение лидеров за прошлые проблемы. ¬еро€тно, основное сопротивление возникает из-за того, что лидерам нужно критически отнестись к своим прошлым решени€м и поведению дл€ осуществлени€ новых перемен. ѕсихологически люд€м очень трудно перестроитьс€, если они ощущают свою собственную ответственность за проблемы, которые они теперь пытаютс€ разрешить. ¬ этом смысле намного легче прийти со стороны.
 ультурологические причины сопротивлени€ изменени€м
1.  ультурные фильтры на пути селективною воспри€ти€. ќрганизационна€ культура проповедует определенные ценности, затрудн€ющие дл€ членов данной организации иной способ ведени€ дел. ќна определ€ет то, как люди воспринимают возможное. ќдним из грубых способов дифференциации людей €вл€етс€ деление их на ЂтвердолобыхЂ, неспособных к изменени€м, и тех, кто более восприимчив, способен научитьс€ вести себ€ по-новому, эффективно действовать в иной среде.
2. ¬озврат к старым добрым временам. „асто мы чувствуем большую безопасность, возвраща€сь к прошлому. ќднако преобразовани€ требуют отказа от прежнего ведени€ дел.
3. Ќедостаток климата дл€ изменений. „асто организации различаютс€ по климату, благопри€тствующему изменени€м. “ам, где процветает конформизм, нередко одновременно ощущаетс€ и недостаток восприимчивости к изменени€м. Ѕольшинство из крупных корпораций в этом отношении не €вл€ютс€ исключением. Ћидеры реорганизаций должны учесть и это и обеспечить услови€ дл€ формировани€ соответствующего климата.
ќдной из первых задач дл€ лидеров реорганизаций €вл€етс€ определение тех членов их управленческой команды, которые способны удовлетвор€ть новым требовани€м, и тех, которые не способны. «десь могут быть полезны изучение ценностей, их обсуждение, а также анализ тех требований, которые должны быть изменены. ћенеджеры располагают возможностью проанализировать все аспекты существующей культуры, которые противодействуют организационным переменам, а также могут разработать методы включени€ новых ценностей, ускор€ющих перемены.
¬ отношении к любым социальным изменени€м всегда про€вл€ютс€ большие индивидуальные различи€ как между людьми, так и между разными группами. ѕо за этим многообразием про€влений можно увидеть повтор€ющеес€, типичное. —оветский психолог ј. Ћ. ∆уравлев предложил выдел€ть различные социально-экономические типы людей по их отношению к организационно-экономическим нововведени€м в зависимости от интенсивности про€влени€ трех психологических компонентов:
- психологической готовности к нововведени€м (мотивационного компонента),
- подготовленности к жизнеде€тельности в новых услови€х (знаний, умени€, навыков, опыта и т. п.)
- реальной активности (действий, поступков, де€тельности).
–азные сочетани€ желаний, знаний и действий позвол€ют разбивать людей на следующие социально-психологические типы (названи€ их, конечно, условны):
- Ђактивные реформаторыї (желают экономических изменений, умеют работать в новых услови€х и активно действуют на реформы),
- Ђпассивные реформаторыї (желают, умеют, но не действуют),
- Ђпассивноположительно относ€щиес€ к нововведени€мї (в основном желают изменений, но не умеют и не действуют),
- Ђпреодолевающие себ€ї (умеют и действуют, но не желают изменений),
- Ђнеэффективныеї (желают и действуют, но не умеют),
- Ђвыжидающиеї (умеют, но не желают и не действуют),
- Ђслепые исполнителиї (выраженного желани€ нет, не умеют, но действуют в направлении изменений с помощью других),
- Ђпассивные противникиї (не желают, не умеют и не действуют),
- Ђактивные противникиї (не желают, не умеют и действуют против изменений).

—оциальное иждивенчество Ч один из психологических феноменов, €вл€ющихс€ следствием существовани€ в трудовом коллективе неформальных рабочих групп. —уть его заключаетс€ в том, что члены группы работают менее напр€женно, чем люди, работающие в одиночку. ќдно из объ€снений социального иждивенчества заключаетс€ в том, что члены групп рассчитывают Ђзатер€тьс€ в толпеї таким образом, чтобы их не слишком активный труд осталс€ незамеченным.  роме того, исход€ из своего предшествующего опыта, люди склонны считать других не слишком трудолюбивыми, а потому и сами не спешат Ђвыкладыватьс€ї.
 огда работники уверены, что руководители осведомлены об их добросовестной работе, возникновение социального иждивенчества менее веро€тно, но оно наверн€ка про€витс€, если работники убеждены в том, что руководители не замечают или не хот€т замечать их индивидуальных усилий. ћужчины более склонны к социальному иждивенчеству, нежели женщины. ∆ители стран ¬остока Ч представители культуры, дл€ которой характерны коллективизм и ориентированность на группу, Ч менее склонны к нему, нежели носители традиций западных, более индивидуалистичных культур.
—уществует р€д условий, благопри€тствующих тому, кто хочет Ђзатер€тьс€ в толпеї:
1) невозможность оценить результаты индивидуального труда;
2) выполнение не очень значимых заданий или заданий, не требующих непременного участи€ всех членов коллектива;
3) работа с незнакомыми людьми;
4) уверенность в том, что коллеги хорошо справ€тс€ с работой и без теб€
 роме того, доказано, что чем выше сплоченность группы (т.е. степень близости между ее членами), тем менее веро€тно про€вление в ней социального иждивенчества.

—тадии развити€ коллектива ѕо мере развити€ коллективы любых организаций обычно проход€т через определенный р€д последовательных этапов.
1. ѕритирка. Ётап первичного знакомства и адаптации. Ћюди постепенно знаком€тс€ друг с другом, налаживают деловые и личностные взаимоотношени€, возникают первые симпатии и антипатии.
Ќа этом этапе часто наблюдаетс€ т.н. Ђпсевдосплоченнностьї коллектива. Ќа первый взгл€д новый коллектив выгл€дит деловым и организованным, но на самом деле люди пока только изучают друг друга, пытаютс€ определить своих веро€тных противников и сторонников, вникают в специфику организационных отношений. ѕодлинные чувства часто скрываютс€. ѕодлинного обсуждени€ целей и методов работы почти нет. Ћюди еще мало знают своих коллег, почти не слушают друг друга, а творческа€ коллективна€ работа фактически отсутствует.
ѕсевдосплоченность может реализоватьс€ в коллективном осознании того, что Ђмы все одна командаї и Ђмы все очень хорошиеї. “ака€ ситуаци€ складываетс€, когда коллектив состоит из людей, имеющих сходный и довольно высокий социальный статус. ¬ариантом псевдосплоченности может €вл€тьс€ ситуаци€ Ђкозла отпущени€ї, которого Ђпинаютї все кому не лень, вымеща€ на нем свои негативные чувства. “ака€ роль изго€ обычно отводитс€ члену коллектива, резко отличающегос€ своим поведением или внешним видом от других.
2. Ётап Ђƒворцовых переворотовї. Ёто период борьбы за лидерство. ќсвоившись в коллективе, некоторые его члены стрем€тс€ зан€ть доминирующие позиции. Ѕольшинство новообразованных коллективов проход€т через период переворотов, когда образуютс€ кланы, группировки, разногласи€ выражаютс€ более €вно, вплоть до открытых столкновений. Ћичные взаимоотношени€ приобретают значение, сильные и слабые стороны отдельных индивидов выход€т наружу.  оллектив начинает обсуждать, как достичь согласи€, и пробует улучшить взаимоотношени€. »ногда происходит силова€ борьба за лидерство, в результате которой может произойти как смена лидера, так и расформирование коллектива (банкротство фирмы, дележка вкладов). Ќа этом этапе действующий лидер должен подтвердить свои полномочи€ или уступить место более сильному.
3. –езультативность. ѕотенциал коллектива возрастает, и перед ним встает вопрос, как использовать имеющиес€ теперь способности и ресурсы. „асто этот коллектив работает рывками, однако есть энерги€, интерес и желание пон€ть, как можно работать лучше. ћетоды работы пересматриваютс€, по€вл€етс€ желание экспериментировать, и принимаютс€ меры по повышению производительности. „аще всего быстро достигаютс€ высокие результаты.
4. Ёффективность.  оллектив приобретает опыт в успешном решении проблем и использовании ресурсов. јкцент делаетс€ на правильное использование времени и на уточнение задач. —отрудники начинают гордитьс€ своей принадлежностью к Ђкоманде-победительницеї (возникает идентификаци€ с группой). Ќа проблемы смотр€т реалистически и решают их творчески. ”правленческие функции плавно переход€т от одного сотрудника к другому в зависимости от конкретной задачи.
5. ћастерство. ¬ развитом коллективе действуют прочные св€зи между его членами. Ћюдей принимают и оценивают по достоинству, а не по претензи€м. ќтношени€ нос€т неформальный характер, но принос€т удовлетворение. Ћичные разногласи€ быстро устран€ютс€.  оллектив превращаетс€ в благополучную €чейку общества и вызывает восхищение посторонних. ќн способен показывать превосходные результаты и устанавливает высокие стандарты достижений.
6. —тарение. ¬нешние услови€ изменились, а коллектив продолжает работать над ранее поставленными цел€ми, уже не отвечающими задачам нового времени. ƒлительное врем€ структура, функции, положени€, инструкции и методы работы не мен€ютс€.  оллективу еще удаетс€ за счет опыта и былого мастерства Ђдержатьс€ на плавуї, но по результативности он уже проигрывает более активным конкурентам. ¬ коллективе накопилась усталость, чаще всего доминируют формальные взаимоотношени€ и огл€дка на лидера.
7. —мерть. ѕроисходит крупна€ реорганизаци€ предпри€ти€ или его полна€ ликвидаци€, коллектив формально прекращает свое существование, и люди трудоустраиваютс€ в другие места. »ногда смерть коллектива происходит по причине ухода или смерти лидера, когда группа не приемлет руководител€ с абсолютно другим стилем и типом взаимоотношений. ¬ процессе реорганизации результативность работы коллектива очень низка€, и лучше этот процесс сократить до минимума (Ђбыстра€ кончинаї).

Ђ—текл€нный потолокї Ч термин американского менеджмента, введенный в начале 1980-х годов дл€ описани€ невидимого барьера, ограничивающего продвижение женщины по служебной лестнице. Ёта форма дискриминации описываетс€ как Ђбарьер настолько незаметный, что он прозрачен, но в то же врем€ настолько основательный, что преп€тствует женщинам и представител€м различных меньшинств продвигатьс€ в управленческой иерархииї.
»сторически сложившиес€ стереотипы, св€занные с полом, отвод€т женщине подчиненную, обслуживающую роль, в то врем€ как мужчины воспринимаютс€ как Ђгосподствующийї, более агрессивный пол, его напористое поведение ценитс€ выше. ћужчины-руководители нередко считают, что они действуют более успешно, чем женщины, в силу своих больших способностей и интеллектуального превосходства. ћужчины-руководители оценивают свою работу как более трудную по сравнению с женщинами, занимающими аналогичные посты. ∆енщин прин€то считать представительницами слабого пола, недостаточно напористыми дл€ того, чтобы выдержать конкуренцию в управл€емом мужчинами деловом мире. —уществует мнение, что женщины ориентированы на межличностные отношени€, а не на выполнение задачи; последнее считаетс€ свойственным мужчинам. ƒл€ того чтобы женщины смогли достичь успеха в роли руководителей наравне с мужчинами, все эти мифы должны быть разве€ны.
Ђ—текл€нный потолокї сегодн€ про€вл€ет себ€ как в занимаемых должност€х, так и в уровне оплаты труда. ’от€ в насто€щее врем€ его природа изменилась, он все еще существует. ¬ большинстве случаев женщины в наше врем€, хот€ и не устран€ютс€ открыто от зан€ти€ руковод€щих должностей, как это было несколько дес€тилетий назад, но нередко получают в компани€х посты, имеющие лишь видимость власти и престижа.
ƒаже если женщине удаетс€ продвинутьс€ к руководству компанией, мужчины смотр€т на нее как на Ђвыскочкуї и воспринимают ее по€вление как вызов Ђмужскому самолюбиюї. ∆енщине трудно, если не невозможно, стать частью Ђкомпании старых при€телейї, большую часть которых составл€ют мужчины. ћужчины чувствуют себ€ проще с другими мужчинами и поэтому воспринимают по€вление женщины как нежелательное. ∆енщины наход€тс€ в невыгодном положении еще и потому, что обычно не наход€т женщины-наставницы Ч все высшие должности бывают зан€ты мужчинами. Ѕольшинство же руководителей-мужчин считает дл€ себ€ неоправданным риском помогать и учить продвигающуюс€ по служебной лестнице женщину, поскольку это может подорвать его собственную профе
–убрики:  –абота

оп€ть

ƒневник

„етверг, 09 јвгуста 2007 г. 21:25 + в цитатник
оп€ть вз€лс€ за старое. Ќу немогу € без этого... Ќа этот раз глумилс€ над своей родной компанией .
«аодно пон€л, что "специалисты" не хрена не знают...
–убрики:  –абота

жажда денег часть 2

ƒневник

ѕ€тница, 11 ћа€ 2007 г. 00:32 + в цитатник
¬ колонках играет - ’ай, ѕипл!(опусный вариант)
Ќастроение сейчас - ”ставшее

C понедельника начну заниматьс€ mp3 архивом . —ервер сегодн€ ставили на тех площадке . 8 процессорную хю дуошную с 16 гигами оперативы .≈мкость хардов суммарно 7 терабайт .
ќсь ѕоставили 2003 server . “уши свет . ¬ понедельник будем сносить ее и ставить линух .
“ока приехал с тех площадки.
—айт ориентирован пока тока на пиринг ћосквы . ¬ п€тницу должны подъехать инженеры будем к нему оптику т€нуть . ѕопутно эта же оптика будет использоватьс€ нами дл€ инета на работе .
–убрики:  –абота

“естова€ трансл€ци€

ƒневник

—уббота, 07 јпрел€ 2007 г. 22:59 + в цитатник
ѕол дн€ “ранслируем Ћатвийское радио Energy 3 (Electo Club)
и Energy 2 (Russian Hit music)
Energy 3 (Electo Club) слушает сейчас 151 ѕользователь
Energy 2 (Russian Hit music) слушает 35 человек (пиковое 56)
–убрики:  –абота

“естируем ќн лай вещание радио станции

ƒневник

¬оскресенье, 18 ћарта 2007 г. 12:07 + в цитатник
Ќастраиваем софт под онлайн вещание . ¬ тестовом режиме запустили на 96 kb/sec
–убрики:  –абота
pcportal.ru
ƒрузь€
—айт
ћузыка
Li.ru
Ћичное

 омп

ƒневник

ѕ€тница, 16 ћарта 2007 г. 08:47 + в цитатник
«акончил приводить комп в пор€док, теперь работает ftp (на локалку)
ƒоступные ресурсы
 липы
Mp3
ћинуса
‘ильмы
xxx
Gsm ( мануалы по сотовой св€зи )
—офт
—крипты
ƒл€ nokia софт.
 ак можно будет вз€ть посто€нный ip выведу все в инет .
–убрики:  –абота
pcportal.ru
ƒрузь€
—айт
ћузыка
Ћичное
Nokia
xxx
—офт
ћобильна€ св€зь
 липы

domen.dimaker.info

ƒневник

ѕонедельник, 12 ћарта 2007 г. 18:00 + в цитатник
продолжаем игратьс€ с сервером .
ѕоддержка доменного сервера перенесена domen.dimaker.info
–убрики:  –абота
pcportal.ru

Page Promoter 7.5: глобальна€ платформа дл€ анализа, продвижени€ и управлени€ ресурсо

ƒневник

„етверг, 01 ћарта 2007 г. 00:18 + в цитатник
 омпани€ NetPromoter сообщает о выходе новой версии программы Page Promoter – 7.5.

Ќова€ верси€ программы Page Promoter представл€ет собой глобальную платформу, содержащую все инструменты, необходимые дл€ эффективного анализа, продвижени€ и управлени€ ресурсом. Ёто единственное в данный момент программное обеспечение такого уровн€, которое обеспечивает полноценную лингвистическую поддержку русского €зыка, и таким образом, обрабатывает страницы ресурсов по тому же алгоритму, что и поисковики, учитывающие русскую морфологию.

¬ Page Promoter были интегрированы модули, которые позвол€ют получить точную статистическую картину посещаемости ресурса и путей достижени€ высоких позиций на поисковых машинах.

ћодуль јнализ поисковой выдачи анализирует результаты выдачи на поисковых машинах и определ€ет сайты, занимающие лидирующие позиции по словам, которые релевантны вашему сайту.

ћодуль јнализ сайта сканирует ваш сайт (сайты конкурентов) и сохран€ет информацию о всех просканированных страницах.

ћодуль јнализ лог-файлов позвол€ет просмотр статистики посещаемости во множестве плоскостей: какие страницы сайта индексируютс€ роботами поисковиков, по каким ключевыми фразам на ваш сайт приход€т посетители с поисковых машин и по другим показател€м.

— помощью модул€ √енераци€ счетчика на сервере, обслуживающем сайт, устанавливаетс€ счетчик, который ведет записи с подробной информацией о всех посетител€х сайта в особый файл статистики.  артинка счетчика загружаетс€ вместе со страницей сайта с вашего сервера, что позвол€ет вам получать наиболее объективную статистику посещаемости. ƒанные дополнени€ касаютс€ редакций ѕрофессионал и Ёксперт. ѕереход на новую версию программы Page Promoter дл€ зарегистрированных пользователей данных редакций программы происходит бесплатно.

»нсталл€ционный пакет, доступный дл€ загрузки с сайта www.netpromoter.ru, один дл€ всех редакций программы Page Promoter. ¬ зависимости от приобретенной редакции, регистрационный ключ открывает набор модулей с определенной функциональностью.



—качать Page Promoter —тандарт v.7.5 (8008  байт).
–убрики:  –абота
pcportal.ru
»нтересное в сети

VeriSign займетс€ модернизацией серверов

ƒневник

—реда, 28 ‘еврал€ 2007 г. 03:03 + в цитатник
омпани€ VeriSign, администратор доменов .COM и .NET, намерена потратить более 100 миллионов долларов на модернизацию своих сетей, необходимых дл€ функционировани€ системы доменных имен (DNS). ѕо словам представителей компании, к 2010 году аппаратна€ мощность VeriSign возрастет дес€тикратно.

ћодернизаци€ св€зана с тем, что количество интернет-пользователей в мире неуклонно растет.  роме того, в компании стрем€тс€ обеспечить надежность работы своего оборудовани€, которое должно противосто€ть многочисленным компьютерным атакам.

VeriSign администрирует 2 из 13 корневых серверов DNS. Ќагрузка на эти серверы возрастает с каждым днем. ¬ компании отмечают, что сегодн€ на серверы VeriSign приходит около 400 миллиардов запросов в день, а, по прогнозам инженеров, к 2010 году компани€ будет обслуживать пор€дка 4 триллионов DNS-запросов ежедневно.

 роме самих серверов в компании намерены увеличить пропускную способность опорной сети до 200 √бит/сек (сегодн€ она составл€ет около 20 √бит/сек).

»сточник: Ru-Center
–убрики:  –абота
pcportal.ru
»нтересное в сети

ƒоменное противосто€ние

ƒневник

—реда, 28 ‘еврал€ 2007 г. 02:54 + в цитатник
—татистика Ч отлична€ наука, особенно если она приносит при€тные результаты. »менно так обсто€т дела с доменом .MOBI, где зарегистрировано более 335 тыс€ч доменных имен. ќб этом сообщил ѕинкард Ѕранд, директор по развитию компании DotMobi, в интервью журналисту испанского портала Domisfera.
„итать далее...
–убрики:  –абота
pcportal.ru
ƒрузь€
»нтересное в сети

ћетки:  

http://dnev.info/

ƒневник

ѕонедельник, 26 ‘еврал€ 2007 г. 01:50 + в цитатник
ќбновление програмного обеспечени€
–убрики:  –абота
pcportal.ru
—айт
Li.ru

‘отки

ƒневник

ѕ€тница, 23 ‘еврал€ 2007 г. 00:16 + в цитатник
¬виду того что на ли ру периодически трут фотки из месаг , публиковать от ныне мы будем http://photofile.ru/users/pcportal/
пароль 1234
–убрики:  –абота
pcportal.ru
ƒрузь€
ќксана ѕочепа
Ћичное

—в€зь двух компьютеров через модем

ƒневник

—реда, 21 ‘еврал€ 2007 г. 21:57 + в цитатник
¬ведение

ѕредставьте себе ситуацию: у вас и вашего друга модемы, вы живете в разных концах города, и вам очень необходимо обмен€тьс€ информацией, пообщатьс€, поделитьс€ интересной программой или просто поиграть и доказать другу что в Counter Strike вам нет равных.

»ли вот еще: у вас на работе есть доступ в Internet и вы бы хотели пользоватьс€ им из дома, а протащить витую пару на три километра нет средств.

≈сли кака€-то из этих ситуаций совпадает с вашей или похожа на нее, то самый выгодный, и в финансовом, и в организационном плане вариант Ц это модем.

Ќекоторые особо Ђпродвинутыеї пользователи утверждают, что модемные коннекты устаревший вариант, но это не так.  онечно, когда есть возможность воспользоватьс€ более дорогим и более быстрым соединением, то модем уходит на второй план. Ќо, раз вы читаете эту статью - значит у вас такой возможности нет. smile.gif
„итать далее...
–убрики:  –абота
pcportal.ru
Admin tools
»нтересное в сети

–унет: рынок регистрации доменов оценили

ƒневник

ѕ€тница, 16 ‘еврал€ 2007 г. 14:30 + в цитатник
ѕо оценкам RU-Center, объем рынка регистрации доменов в 2006 г. составил 375 млн рублей. ѕри этом пор€дка 15% от этой суммы пришлось на поддержание инфраструктуры домена RU, а 85%, соответственно, - на долю регистраторов и партнеров. ѕримечательно, что количество доменных имен второго уровн€ выросло на 60%, а уже этой осенью в российском интернет-пространстве будет насчитыватьс€ более миллиона доменов. –ынок регистрации доменов в зоне RU в прошлом году составил 375 млн рублей, сообщает RU-Center. »з этой суммы около 55 млн рублей ушло на поддержание инфраструктуры национального домена RU (финансирование де€тельности координационного и технического центров домена RU). Ќа долю регистраторов и их партнеров, соответственно, пришлось 320 млн рублей.
ƒиректор RU-Center јлексей Ћесников оценил долю всех регистраторов (а их в зоне RU насчитываетс€ 12) в 160 млн рублей. “ака€ же сумма досталась партнерам регистраторов, работающим с конечными клиентами. ƒоходы, св€занные с регистрацией доменов, не очень высоки. Ётим, по мнению г-на Ћесникова, объ€сн€етс€ и то, что в 2006 г. в зоне RU не было аккредитовано ни одного нового регистратора.

ѕо данным RU-Center, к концу 2006 г. в зоне RU было зарегистрировано 718 тыс. доменов, а уже в феврале текущего года их количество возросло до 756 тыс. ƒвузначные цифры прироста в процентах из 248 национальных двухбуквенных доменов (ccTLD) в 2006 г. из квартала в квартал демонстрировали только 5 ccTLD: AT (јвстри€), ES (»спани€), FR (‘ранци€), RU (–осси€) и US (—Ўј). ѕо итогам 2006 г., количество доменных имен второго уровн€, зарегистрированных в национальном домене RU, выросло на 60,78%. ѕреодоление рубежа в миллион доменов запланировано на начало осени этого года.

¬ насто€щее врем€ наблюдаетс€ увеличение количества регистраций среди физических лиц. —редний возраст владельцев доменов теперь 26 лет (раньше был 28). Ћидерами регистраций остаютс€ москвичи, но жители регионов про€вл€ют все большую активность, правда, они порой предпочитают географические домены своего региона и регистрируют домены третьего уровн€. –астет и вторичный рынок доменов, что свидетельствует о повышении востребованности и значимости доменных имен.

ѕо мнению RU-Center, новые участники рынка не по€вл€ютс€ потому, что Ђне хот€т толкатьс€ї: не имеет смысла начинать новый бизнес в сфере доменов, он может быть выгодным только как дополнение к другим направлени€м работы. ѕримечательно, что в домене RU, кроме росси€н, в основном регистрируют имена жители ”краины, —Ўј и »зраил€.
–убрики:  –абота
pcportal.ru
ƒрузь€
—айт
»нтересное в сети

PC HOst

ƒневник

—реда, 14 ‘еврал€ 2007 г. 14:32 + в цитатник
¬ ћарте Pc Host запускает собственный сервер. —ейчас идет конфигураци€ днс сервера .
—егодн€ Ќочью возможны проблемы с доступом , у тех кого днс мы поддерживаем.
–убрики:  –абота
pcportal.ru
ƒрузь€
—айт
Li.ru

ћетки:  

“оп 10 успешной рекламы

ƒневник

—реда, 07 ‘еврал€ 2007 г. 20:59 + в цитатник
–ассказывают, что в советские времена в магазине под всенародно известным плакатом «ѕей, сынок, томатный сок - будешь строен и высок!» какой-то шутник приписал «..а то вырастешь, ¬асилий, и пол-литры не осилишь!». √овор€т, что в том магазине томатный сок пользовалс€ небывалым спросом. —егодн€ - самое удачное в истории продвижение товара или как нужно делать рекламу.

10
Ќа 10 месте - несколько жутковатое.
¬ 1910 году преступник, приговоренный к казни, прокричал с эшафота: «ѕокупайте какао ¬ан √уттена!». Ќа следующий день эта фамили€ попала во все газеты, а товар его обладател€ пошел нарасхват.

9
ј в 1797 году Ќаполеон Ѕонапарт сделал отличную рекламу своей валюте и стране: он распространил весть о том, что в одну из монет 5-франкового достоинства €кобы запечатан банковский чек на миллион франков на предъ€вител€… ‘ранцузский банк и сегодн€ гарантирует выплату указанной суммы, но чек до сих пор не предъ€влен.

8
Ќегативное отношение к новому продукту - картофелю - во ‘ранции было сломлено весьма нестандартным путем: министр ‘ранции “юрго приказал поставить охрану вокруг картофельных полей.
«–аз охран€ют, значит, ценное», - подумал народ, и вскоре картошка стала одним из самых попул€рных продуктов.

7
»стори€ продажи √олливуда.
«емлевладелец ’арвей ¬илконс никогда бы не продал принадлежащие ему земли в штате ёжна€  алифорни€, если бы его жена не вспомнила подход€щее название: участки, названные √олливуд (то есть св€та€ земл€) разошлись в считанные дни.

6
ѕерва€ реклама в общественном туалете по€вилась в Ќью-…орке, на ћанхэттене, в 1939 году. ¬ женских ватерклозетах были размещены плакаты, рекламирующие электрические пишущие машинки. ѕродажи почти мгновенно подскочили на 30%.

5
ƒисней, который в свое врем€ пон€л, какое преимущество дает цветна€ пленка. ќн заключил договор с единственным тогда производителем и обладателем всех прав на цветную пленку на несколько лет, и стал единственным поставщиком мультпродукции.

4
¬семирно известный производитель мотоциклов «’арлей ƒевидсон» предоставл€л услуги и скидки байкерам, которые сделали себе татуировки с фирменным знаком «’арлей»!

3
–еклама в фильмах.  онцерн BMW после размещени€ своей продукции в фильме ««олотой глаз» получил заказы на $300 миллионов, а продажи часов Omega Seamaster выросли на 900%. «а эпизод в фильме «ќсновной инстинкт», с использованием виски ƒжек ƒэниэлс, компани€ Seagram’s заплатила 1,2 миллиона долларов, а продажи выросли в 5 раз.

2
√ениально просто: практически безо вс€кой рекламы стало отлично продаватьс€ моющее средство под названием «ќбычный порошок». «абавно, но ни один из концернов, использующих в своей рекламе это словосочетание, пока не предъ€вил никаких претензий.

1
Ќаверное, такое возможно только в –оссии. ѕитерское ќќќ «¬иктори€» уже почти 10 лет выпускает шампунь «ѕут»на» (с ударением на второй слог). Ќевиданный всплеск продаж произошел с уходом президента ≈льцина со своего поста. Ќарод с радостью раскупал шампунь, который теперь уже все называли «Ўампунь ѕутина». —ейчас производители налаживают производство кондиционера и зубной пасты «ѕутина».
–убрики:  –абота

ќксана ѕочепа

ƒневник

—реда, 24 январ€ 2007 г. 12:13 + в цитатник
ќксана ѕочепа в субботу 27 €нвар€ на –ен тв в 19.30 передаче Ѕла бла Ўоу.






FF176755-F0FFE584-4E608229-36AA329C-35A365FA-C6A7D9BC-F550A184-80AE1523
–убрики:  –абота

ћетки:  

Ѕез заголовка

ƒневник

—реда, 24 январ€ 2007 г. 11:48 + в цитатник
Ѕла утро, как оно заипало.
—ейчас кодирую видео сижу 7 гигов на Adobe Premiere Pro v2.0
–убрики:  –абота

ћетки:  

 лиенты

ƒневник

¬торник, 16 январ€ 2007 г. 15:22 + в цитатник
 акой то умник перевел на наши счета деньги и не оставил данных о себе.
»нтересно, что с ним делать?
–убрики:  –абота

ћетки:  

ћенеджемент на Dnev,info

ƒневник

¬оскресенье, 14 январ€ 2007 г. 14:56 + в цитатник
Ќа Dnev.info, мен€етс€ админский состав.
—о старым проект не сдвинулс€ с мертвой точки.
ћен€етс€ теори€ продвижени€.
—ейчас есть 3 варианта.
Ќачалс€ жесткий тюнинг движка форума.
¬ планах отказатьс€ от сайта вообще и перейти на платформу форума.
–убрики:  –абота
pcportal.ru
Ћичное

http://dnev.info/forum/index.php?act=home

ƒневник

ѕ€тница, 12 январ€ 2007 г. 00:00 + в цитатник
–убрики:  –абота
pcportal.ru

http://www.pochepa.ru

ƒневник

ѕонедельник, 01 январ€ 2007 г. 02:05 + в цитатник
ќбновил линки на клипы , перенастроил сервер, теперь он считает скачку клипов ,добавил функцию откуда пришли, перестроил структуру сервера(короткие линки . работает не веде) . поправил шапку , (все равно лагает).
ќбновил ‘орум до 2.2 . ѕоставил русификацию.
–убрики:  –абота
ќксана ѕочепа

.masterhost

ƒневник

ѕ€тница, 29 ƒекабр€ 2006 г. 22:10 + в цитатник
 омпани€ ћастерхост поздравл€ет ¬ас с Ќовым 2007 годом!

ћы благодарим ¬ас за партнерство в уход€щем году. ќн принес нам с вами
немало достижений и дал возможность про€вить главное качество талисмана 2006
года - преданность.

∆елаем вам, чтобы наступающий год в полной мере одарил вас достатком и
семейным счастьем, €ркими проектами и интересными встречами.
—о своей стороны мы постараемс€ дополнить везение года счастливой "семерки"
стабильными и взаимовыгодными партнерскими отношени€ми, новыми совместными
начинани€ми и успехами!
–убрики:  –абота

Ddos

ƒневник

„етверг, 28 ƒекабр€ 2006 г. 15:57 + в цитатник
¬ 15.20 началась массированна€ ddos атака продлжаетс€ и сейчас. . —ервера как нистарнно не упали . –аботают в штатном режиме , «ащитой серверов заболокированно диапозон ip адресов.
—ейчас смотрим логи .
–убрики:  –абота

Pc Host

ƒневник

¬торник, 26 ƒекабр€ 2006 г. 01:14 + в цитатник
+----------------------------------------------------+
| ≈жедневный отчет |
|----------------------------------------------------|
| Total | Day |
|----------------------------------------------------|
| http://pchpost.biz |
|----------------------------------------------------|
| | 2006-12-26 |
| 0.71% | 0.00% |
| | |
| 43 дн. 9 час./1501 | 23 час. 59 мин./32 |
+----------------------------------------------------+
–убрики:  –абота

–≈гистраци€ домена

ƒневник

¬торник, 26 ƒекабр€ 2006 г. 23:55 + в цитатник
1 регимс€ на сайте http://domen.pchost.biz/ и заполн€ем анекту (транслитом)
2 выбираем домен на главной странице и пускаем его в корзину
2 оплачиваем. http://pchost.biz/pay.html
¬се очень просто
ќстались вопросы? пишите в коментах .
ƒомены регим по базовой ставке . ÷ена на поддержку имен снижена в 2 –аза, до 31 числа.
 (552x299, 33Kb)
–убрики:  –абота
pcportal.ru
Li.ru
Ћичное


 —траницы: [2] 1